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Contrôle Interne |
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Les
poubelles révèlent-elles la qualité de la gestion d'une entreprise ? "Montrez-moi
vos poubelles, je vous dirai si votre entreprise est en bonne santé"
dit-on. Cet
adage qui s'applique à toutes les entreprises est particulièrement adapté à
la gestion des restaurants. En
effet, les clients partagent avec les poubelles le coût direct des prestations. Voulant
exprimer son indignation devant l'ampleur du gaspillage dans un hôtel, un
comptable lance la boulade suivante : On
peut ramasser 30% de notre coût direct par unité dans les poubelles. Conclusion : Dans de nombreux établissements de restauration, la rentabilité passe par un bon audit et une bonne gestion des poubelles. _____________________________________________________ Quelques
définitions du contrôle interne Pour
un pétrolier, l'audit interne, c'est comme l'odeur du gaz : elle est rarement
agréable mais cela peut parfois éviter l'explosion. Pour
Francis Banche, sans qu'il n'ait visé par sa définition l'audit interne,
"il vaut mieux penser les changements que changer les pansements". Il
est de même pour Machiavel qui nous a légué cet adage Guerrier pouvant
justifier l'utilité de l'audit interne : "Celui qui tient pour réel ce
qu'il croit être et qui ne l'est pas, court à une ruine inévitable". Enfin
pour le manager, qui reste le premier intéressé et bénéficiaire des services
fournis par l'audit interne : l'Audit interne, c'est tout ce que devrait faire
un responsable pour s'assurer de la bonne maîtrise de ses affaires:
- s'il en avait le temps,
- s'il savait comment s'y prendre, - et si le rapport coût-avantage le justifie. _____________________________________________________ Qui contrôle l'entreprise ? Le
moyen principal pour obtenir du pouvoir dans l'entreprise est le contrôle d'un
facteur d'incertitude. Michel Crozier (1) rapporte que le principal facteur d'incertitude d'un monopole industriel est la panne des machines. Les ouvriers d'entretien ont un pouvoir important car ils contrôlent cette incertitude. Un jour, un ouvrier de production répare lui-même une machine parce que le service entretien met trop longtemps à intervenir. Cette initiative a permis de maintenir la production ; l'ouvrier devrait donc être jugé de façon positive. Pourtant, sous la pression du service entretien, l'ouvrier sera licencié car il a démontré qu'il était possible de réduire le pouvoir du service entretien. (1)
Michel Crozier - Le phénomène bureaucratique, seuil, 1963. _____________________________________________________ Tout
se délègue, sauf l'exemplarité La
qualité est une exigence qui suppose de jouer le jeu de la participation et de
l'écoute. Ce management participatif repose sur l'exemplarité du chef. Or, s'il y a une chose qui ne se délègue pas, c'est l'exemple. _____________________________________________________ Du
pléthore des textes à l'inertie totale Dans
un article paru dans "Gérer et comprendre ; décembre 1987, "La
gestion : Une simple question de bon sens ? commentant un ouvrage publié
en 1940 par un inspecteur général des chemins de fer : François Léo,
intitulé le bon sens administratif, l'auteur de l'article M. Mathieu
rapporte l'anecdote suivante : "A l'image des gaz parfaits, dont on
sait qu'ils tendent à occuper tout l'espace disponible, les règles ont
tendance à encombrer l'espace administratif jusqu'au débordement. Cet
encombrement croît d'autant plus aisément qu'aucun garde-fou ne peut
l'arrêter à temps. Les échelons supérieurs de la hiérarchie ne
s'intéressent généralement guère à la prolifération des règles. Quant aux échelons inférieurs, ils s'en accommodent sans transmettre de signaux d'alarme à leurs supérieurs, ils s'adaptent à la pléthore de règles en n'en observant plus aucune, ce qui est dangereux si l'on considère que certaines d'entre elles ont leur importance : "Un chef de gare à qui on reprochait de n'avoir pas lu une lettre donna pour excuse : "je l'avais prise pour une circulaire". _____________________________________________________ Culture
et comportement, l'exemple japonais Les
entreprises japonaises semblent disposer des procédures les plus
formalisées. A cette formalisation s'ajoute le mode comportemental très
favorable à l'efficacité des procédures et au partage des connaissances
des japonais. MAGAUD et SUGITA rapportent à ce sujet que les japonais
prennent particulièrement soin de réduire constamment l'écart entre
théorie et pratique. Toute information nouvelle trouvée par un membre du
groupe est rapidement communiquée à ses collègues. Les agents et cadres
s'échangent volontiers les documents, croquis, schémas et notices. Comparez le mode comportemental des japonais avec ce qui se passe dans certaines de nos entreprises et vous saurez pourquoi cette histoire relève de l'humour. _____________________________________________________ Le
poids de l'avion et le poids de ses procédures L'impératif
de sécurité lié à l'aéronautique a donné lieu à des procédures
écrites rigoureuses, détaillées et visant un objectif majeur : le
"zéro défaut". Ainsi, les études, la construction, le pilotage, l'entretien et la maintenance des avions ont donné lieu à une documentation imposante au point que si l'on réunissait les manuels et documentation techniques ayant trait à un avion, leur poids ne serait pas très différent de celui de l'avion lui même. _____________________________________________________ La
performance dans une fonction déterminée n'est pas synonyme d'aptitude
à exercer une fonction hiérarchique supérieure. Habituellement,
on a trop tendance à considérer que si Monsieur tel est très compétent
dans son domaine, il est normal qu'il soit promu à un poste de direction.
C'est souvent faux et la promotion aboutit en fait à transformer un
excellent technicien ou professionnel en un mauvais manager. Ainsi,
si la performance doit être récompensée par des augmentations de
salaires ou des primes exceptionnelles, la promotion quant à elle ne doit
être attribuée qu'au mérite. N'attendez
pas le départ d'un employé pour regarder dans son tiroir La
remplaçante d'une employée qui s'est absentée pour cause de maladie a
découvert un tas de courrier à traiter entassé depuis plusieurs mois au
fond d'un tiroir. Ne sachant pas comment s'y prendre, elle a préféré maintenir le statu quo pour éviter de se renseigner auprès de ses supérieurs de peur d'être mal vue. _____________________________________________________ Sans
maturité, chaque métier dans l'entreprise adopte un mode propre de
pensée Henry et Monkam - Daverat écrivent dans "Rédiger les procédures de l'entreprise", les Editions d'organisation, page 41 : "Dans l'entreprise, les fabricants sont des sédentaires qui aiment disposer d'outils solides, conçus pour durer, ils ne craignent rien tant que le changement et les arrêts de production. Leur langue parle de machines et d'organisation. Au contraire, les vendeurs sont des nomades, épris de changement. Leur rôle est de séduire des clients toujours infidèles. Leur langage est celui de la créativité et de la communication. Quant au financier, c'est un inquiet qui observe les deux précédents afin de réduire les dépenses du premier et d'augmenter les prix fixés par le second. Son vocabulaire est celui de l'économie et du contrôle. C'est ainsi que le bruit de leurs disputes parvient souvent dans le bureau de leur maître, au détriment d'une collaboration fructueuse". _____________________________________________________ Le temps passé dans les couloirs Plus
une administration est installée dans des locaux vastes, plus est élevé
le temps que passent ses employés dans les couloirs pour se déplacer
d'un bureau à un autre ou d'un service à un autre. Selon certaines estimations du temps passé dans les couloirs, chaque employé y passerait entre 2 à 6 ans en 40 ans de vie professionnelle soit de 5% à 15% du temps rémunéré. _____________________________________________________ Pourquoi
les décideurs participent-ils à davantage de décisions que ne le permet leur
emploi du temps ? Probablement par peur d'être exclus. Les
individus en tant que possesseurs de compétence, de même que les services,
etc... représentent des solutions à des problèmes potentiels. Un
des plus grands dangers qui les menacent, dans un environnement sans
perspectives de mobilité, est la disparition du problème qui justifie leur
existence en tant que solution. Les solutions n'agissent donc pas seulement pour
résoudre les problèmes mais aussi pour les entretenir. Ce
phénomène qualifié de modèle de la poubelle par le chercheur américain
James March permet de comprendre certaines situations troublantes que l'on
rencontre dans les organisations, telles que :
- des décisions qui ne résolvent pas le problème identifié ;
- des décisions qui ne correspondent à aucun problème identifié ;
- la persistance de problèmes non résolus ;
- l'incapacité d'attribuer une décision à quelqu'un. Décidément, le modèle de la poubelle n'est pas toujours à jeter à la poubelle. _____________________________________________________ |
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